Los cambios en la economía mundial, los saldos en Turquía y más para tu fin de semana.
La pandemia reveló muchas dinámicas que solían ser invisibles para el consumidor de a pie. Entre ellas, la de la complejidad de la cadena de suministro global: cuando los productos empezaron a escasear, volteamos a ver los intrincados vericuetos del comercio internacional.
Nuestro colega Peter S. Goodman, corresponsal de economía global de The New York Times, ha estado reportando sobre estas dificultades. Sus reportajes nos ayudaron a entender la escasez, y lo que significan para distintos actores: fabricantes de equipo médico, importadores de juguetes y consumidores en general. Recientemente ha estado reportando desde México y quise hacerle algunas preguntas sobre sus investigaciones.
Elda: En la pandemia empezaste a reportar sobre las disrupciones en la cadena de suministro global y las dificultades para transportar mercancías hacia EE. UU. ¿Cuándo supiste que era hora de contar lo que sucedía en México?
Peter: Mis notas sobre México fueron la extensión lógica de casi dos años de reportear sobre lo que llegué a llamar la Gran Disrupción de la Cadena de Suministro: el caos en la navegación internacional, el cierre de fábricas en China con la política de “cero covid”. Al mismo tiempo, el presidente Biden mantuvo los aranceles a las importaciones chinas que aplicó el presidente Trump. Durante décadas, la globalización había sido sinónimo de una fuerte dependencia en la manufactura de China, pero eso ya no parecía una ecuación confiable. Muchas empresas me decían que sentían la presión de acercar su producción a los consumidores en Estados Unidos. En algún momento del otoño, conocí a un hombre llamado Raine Mahdi que había lanzado en San Diego una empresa emergente para ayudar a las compañías a disponer de fábricas en México. Me di cuenta de que era hora de viajar a México para ver si el país era un posible beneficiario de la disrupción que había estado cubriendo: un lugar lógico para que las empresas hagan productos para el mercado estadounidense.
E: Tus artículos hablan sobre empresas asiáticas que trasladaron su producción a México para acercar la producción a EE. UU., una estrategia conocida como “deslocalización cercana” o nearshoring. ¿Cuán permanente será esta solución para las grandes empresas?
P: Creo que el nearshoring es una realidad de largo plazo. Las grandes empresas con cadenas de suministro muy complejas —Walmart, John Deere, Ford— están presionando a sus proveedores para que establezcan la producción más cerca a EE. UU. Incluso si los precios de los envíos vuelven a bajar a los niveles prepandémicos, consideran que la brecha entre EE. UU. y China llegó para quedarse y están planificando en consecuencia.
E: Puede ser debatible, para algunos observadores, que México sea una opción “menos riesgosa” que otros competidores económicos. Pero una y otra vez las fuentes con las que hablas te cuentan que empresas e inversionistas buscan al país para minimizar sus riesgos. ¿Cuál es el sacrificio?
P: Muchos empresarios tienen desconfianza del presidente Andrés Manuel López Obrador y su enfoque de vieja escuela que se centra en la protección de Pemex, la gran estatal petrolera. Mientras esté en el poder, eso limitará de cierto modo la disposición a invertir. Pero las empresas con las que he hablado están viendo más allá de él y se enfocan en el potencial de México a largo plazo como un lugar para más manufactura. Gran parte de la acción sucede a nivel local, en estados como Nuevo León, que invierte mucho en mejorar las carreteras y otras infraestructuras.
E: Además de la ventaja geográfica de México, ¿qué factores dirías que le dan atractivo al país frente a inversionistas y compradores?
P: La geografía es enorme. Más allá de eso, México es un país relativamente grande, con una mano de obra de trabajadores aplicados y muchos gerentes con un alto nivel de educación que hablan un inglés estupendo. Se le ve, cada vez más, como un lugar efervescente para los negocios.
